Vantagem Competitiva: porque competir no preço é uma má ideia.

Segunda-feira, oito horas da manhã, 18 graus, nublado. O tomador de decisões em uma pequena média empresa desperta já um pouco apreensivo. Não sabe ainda o que aquele dia lhe reserva, mas já começa a sua rotina tomado pelo pensamento de que é necessário otimizar mais.

"Produzir cada vez mais empregando cada vez menos recursos".

Este é o mantra que os círculos de empresários e seitas de coaches pregam como utopia operacional, e aqueles que não conseguem corresponder à expectativa, atribuem um déficit moral humilhante. Estes gurus se aproveitam de gente sob pressão.

Frequentemente, no dia-a-dia dos empresários e CEOs, acumula-se esta pressão generalizada que se alimenta de todas as crises que surgem na operação do negócio. Nada mais natural do que lidar com crises quando se ocupa o lugar de gestor de uma organização, certo? Sim, mas o ponto é que não precisa ser assim.

A obsessão por espremer cada gota de resultado imaginando que isso irá lhe favorecer competitivamente é sintoma de uma cultura empresarial atrasada e pouco ousada, que se acomodou com produção de baixa complexidade por imaginar que é competitividade começa e termina no preço.

É um erro grotesco porém muito comum, o resultado dito é um mercado saturado dos mesmos produtos de baixa qualidade, onde o único fator de decisão acaba sendo o preço. Mas não precisa ser assim.

No texto anterior eu expliquei o modelo das 5 forças de Porter, e hoje eu vou usar o trabalho de Michael Porter outra vez, mas desta vez, falando sobre Vantagem Competitiva.

Vamos lá.

Vantagem Competitiva

Eficácia Operacional

Quando o empresário médio Brasileiro pensa em competir melhor, o que vem à mente é imediatamente fazer acordos para facilitar a venda de seus produtos e compra de insumos, e otimizar a produção para ter margens maiores. Alguns poucos vão mais adiante mas param na altura de "gastar mais em marketing". A otimização de processos produtivos é o que chamamos de Eficácia Operacional.

Acontece que, por mais que estas atividades sejam importantes, e que ser eficiente é algo que todos os negócios deviam fazer, a eficácia operacional por si só não sustenta vantagem competitiva ao longo prazo. Isto porque conhecimento técnico e processo produtivo, mesmo quando superiores, não demoram a se popularizar e a tomar todo o mercado. Então aquela máquina que você gastou R$650.000 pra importar só vai te dar uma vantagem temporária.

E quando finalmente todos os concorrentes estiverem operando sob as mesmas melhores práticas, nós acabamos expandindo aquilo que Porter chama de "fronteira de produtividade", o que significa que novos avanços de otimização se tornam, com o tempo, mais caros e menos eficazes em diferenciar o produto.

Posicionamento Estratégico

Enquanto a eficácia operacional significa realizar atividades similares melhor do que os rivais (buscando eficiência e redução de defeitos), o posicionamento estratégico consiste em realizar atividades diferentes ou realizar atividades semelhantes de formas distintas. O exemplo das empresas japonesas ilustra bem esse cenário: elas revolucionaram a eficácia operacional nos anos 70 e 80, mas raramente desenvolveram posições estratégicas únicas, acabando presas em batalhas de atrito que corroeram seu desempenho à medida que os rivais também alcançavam a fronteira de produtividade.

Em suma, a estratégia baseia-se em ser diferente e escolher um conjunto de atividades únicas, enquanto a eficácia operacional foca apenas em fazer o que todos fazem, só que melhor. É isto que chamamos de posicionamento estratégico. E segundo Porter, é dele que surgem as reais vantagens competitivas sustentáveis.

As posições estratégicas emergem de três fontes distintas, que podem não ser mutuamente exclusivas e frequentemente se sobrepõem. Segundo as fontes, essas bases são:

1. Posicionamento Baseado em Variedade (Variety-based positioning)

Baseia-se na escolha de um subconjunto de produtos ou serviços de um setor, em vez de focar em segmentos específicos de clientes. O posicionamento baseado em variedade é economicamente viável quando uma empresa consegue produzir itens ou serviços específicos de forma superior utilizando conjuntos distintos de atividades.

Exemplos: A Jiffy Lube International, que se especializa apenas em lubrificantes automotivos sem oferecer outros serviços de conserto, e o Grupo Vanguard, que foca em uma variedade de fundos com desempenho previsível e custos baixos.

Nesses casos, a empresa atende apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes por meio de uma cadeia de valor superior para esse tipo específico de serviço.

2. Posicionamento Baseado em Necessidades (Needs-based positioning)

Esta base surge quando existem grupos de clientes com necessidades diferentes e um conjunto de atividades sob medida pode atender melhor a essas necessidades. É o que mais se aproxima da visão tradicional de focar em um segmento de clientes. Um ponto crítico é que esse posicionamento só é válido se o conjunto de atividades necessárias para satisfazer essas necessidades também for diferente; caso contrário, qualquer concorrente poderia fazer o mesmo.

Exemplos: A Ikea, que busca atender a todas as necessidades de mobiliário de um grupo específico (consumidores jovens que desejam estilo a baixo custo), e a Bessemer Trust, que foca em famílias ricas com ativos mínimos de US$ 5 milhões, configurando suas atividades para um serviço altamente personalizado.

3. Posicionamento Baseado em Acesso (Access-based positioning)

Esta fonte foca na segmentação de clientes que podem ter necessidades semelhantes às de outros, mas que são acessíveis de formas diferentes. O acesso pode ser determinado pela geografia ou pela escala do consumidor, ou qualquer fator que exija um conjunto distinto de atividades para alcançar os clientes da melhor maneira.

Exemplo: A Carmike Cinemas, que opera exclusivamente em cidades de médio e pequeno porte (populações abaixo de 200.000 habitantes). A empresa utiliza uma estrutura de custos enxuta e tecnologias menos sofisticadas para ser lucrativa em mercados onde cinemas de grandes centros urbanos não conseguiriam operar com o mesmo modelo.

Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva pode ser descrita como o atributo ou conjunto de recursos que permite a uma organização superar seus concorrentes de forma consistente e alcançar um desempenho superior no mercado. Ela ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor que não está sendo utilizada simultaneamente por nenhum player atual ou potencial

Ter uma vantagem competitiva não significa apenas ser "bom" no que você faz; significa ser diferente de uma forma que os clientes valorizem e que seus concorrentes tenham dificuldade em copiar.

Para compreender profundamente esse conceito, é necessário analisar seus pilares fundamentais:

1. A Aritmética do Desempenho Superior

Uma empresa só consegue superar seus rivais se estabelecer uma diferença que possa ser mantida. Isso se traduz em duas formas básicas:

• Valor Superior: Fornecer aos clientes um valor maior que o dos concorrentes, o que permite à empresa cobrar preços unitários mais elevados.

• Eficiência de Custo: Criar um valor comparável ao dos rivais, mas com custos unitários médios mais baixos através de uma eficiência superior.

2. Atividades como Unidades Básicas

Segundo Michael Porter, as atividades (como visitar clientes, montar produtos ou treinar pessoal) são as unidades básicas da vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem global de uma empresa resulta da soma de todas as suas atividades, e não apenas de algumas isoladas.

Enquanto a eficácia operacional foca em fazer atividades similares melhor que os rivais, a estratégia foca em realizar atividades diferentes ou realizar atividades semelhantes de formas diferentes.

3. Estratégias Genéricas

A vantagem competitiva é geralmente perseguida através de três caminhos estratégicos, conhecidos como estratégias genéricas:

• Liderança em Custo: Ser o produtor de menor custo no setor.

• Diferenciação: Oferecer algo único que seja valorizado pelos compradores além do preço.

• Foco: Concentrar-se em um segmento ou nicho específico de mercado para atendê-lo de forma superior, seja por custo ou diferenciação.

4. Sustentabilidade e o Conceito de "Fit" (Adequação)

Uma vantagem competitiva só é sustentável quando é difícil de imitar. A sustentabilidade não vem de uma competência isolada, mas da adequação estratégica — a forma como as atividades de uma empresa se relacionam, se encaixam e se reforçam mutuamente.

É muito mais difícil para um concorrente imitar um sistema de atividades interligadas do que copiar uma única tecnologia de processo ou característica de produto.

5. Trade-offs: A Essência da Escolha

Para garantir uma vantagem competitiva sustentável, a empresa deve aceitar trade-offs. Isso significa decidir deliberadamente o que não fazer. Sem escolhas difíceis e incompatibilidades propositais com outras posições, qualquer ideia boa seria rapidamente copiada pelos rivais, e a vantagem desapareceria.

6. Perspectiva Nacional e de Branding

No nível das nações, a vantagem competitiva é medida pela produtividade nacional com que os recursos são empregados. Já no campo do marketing, a prática do branding é descrita como uma ferramenta para operacionalizar essa vantagem, criando uma identidade distinta na mente do consumidor que justifica preços premium e gera lealdade.

Em resumo, a vantagem competitiva não é apenas ser "melhor" do que a concorrência em termos operacionais; é ser unicamente diferente através de um sistema de atividades que entregue um mix de valor impossível de ser replicado de forma rentável pelos rivais.